Earned Value e Indicatori di Performance: Guida Completa

Aggiornato a settembre 2026. Questo articolo è nato nell’aprile 2024 come segnalazione di una guida esterna. L’ho riscritto da capo perché diventasse quello che il titolo promette: una guida completa all’Earned Value, con un esempio numerico seguito fino in fondo, il modo in cui Microsoft Project calcola ogni indicatore e i limiti del metodo dichiarati. Vale per Project 2010, 2013, 2016, 2019, 2021, 2024 e Microsoft 365.

«Siamo al 60%». È la frase più frequente nelle riunioni di avanzamento ed è anche la meno informativa: 60% di cosa? Del tempo trascorso, delle attività chiuse, del budget speso? Un progetto può aver consumato il 60% del tempo, speso il 70% dei soldi e prodotto il 45% del lavoro. Tre percentuali vere, tre storie diverse, e nessuna da sola dice se il progetto è in salute.

L’Earned Value Management (EVM) esiste per mettere queste grandezze sulla stessa scala, quella del denaro, e confrontarle. Tre numeri, tutti in euro, misurati alla stessa data: quanto lavoro avrei dovuto fare, quanto lavoro ho fatto, quanto ho speso per farlo. Da questi tre discendono tutti gli indicatori del metodo, e Microsoft Project li calcola da solo, a patto di avergli dato le tre cose che gli servono.

Tre numeri per sapere davvero come va un progetto

Tutto l’Earned Value poggia su tre grandezze, misurate alla data di stato, cioè alla data a cui si riferisce l’aggiornamento del piano.

• Valore pianificato (Planned Value, PV). Il costo, secondo la previsione, del lavoro che a quella data avrebbe dovuto essere completato. È la curva del piano: la somma dei costi di previsione di tutto ciò che il Gantt originale collocava prima della data di stato. In Project si chiama BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled.
• Valore realizzato (Earned Value, EV). Il costo, sempre secondo la previsione, del lavoro effettivamente completato a quella data. Non quanto è stato speso: quanto valeva, a preventivo, il lavoro che è stato fatto. In Project è BCWP, Budgeted Cost of Work Performed.
• Costo effettivo (Actual Cost, AC). Quanto è stato speso davvero per quel lavoro. In Project è ACWP, Actual Cost of Work Performed.

La grandezza che fa la differenza è la seconda. Il valore realizzato è l’unico dei tre che tiene insieme avanzamento e denaro: trasforma «abbiamo fatto il 40% del lavoro» in «abbiamo prodotto lavoro che a preventivo valeva 40.000 euro», e da quel momento avanzamento e costi diventano confrontabili. A questi tre si aggiunge il budget a completamento (BAC): il costo totale di previsione dell’intero progetto, cioè il valore pianificato all’ultimo giorno.

Un esempio con i numeri: il progetto da 100.000 euro

Un progetto di dieci mesi con un budget a completamento di 100.000 euro, distribuito in modo uniforme. Alla fine del quinto mese la previsione diceva che sarebbe stata completata metà del lavoro: PV = 50.000. L’aggiornamento del piano mostra invece che il lavoro completato vale, a preventivo, EV = 40.000. La contabilità dice che per farlo sono stati spesi AC = 45.000.

Tre numeri, e il quadro è già completo: è stato fatto meno lavoro del previsto (40 contro 50) e quel lavoro è costato più di quanto valeva (45 contro 40). Il progetto è in ritardo e sopra budget, e lo sappiamo con precisione, non a sensazione. Tutto il resto del metodo è un modo di esprimere queste due distanze in forme utili a decidere.

Dalle variazioni agli indici: SV, CV, SPI e CPI

Le variazioni sono differenze in euro:

• Variazione di schedulazione, SV = EV − PV = 40.000 − 50.000 = −10.000. Negativa: è stato prodotto meno valore di quanto il piano prevedesse a questa data. È un ritardo espresso in denaro.
• Variazione di costo, CV = EV − AC = 40.000 − 45.000 = −5.000. Negativa: il lavoro fatto è costato più di quanto valeva a preventivo.

Gli indici sono rapporti, e servono perché sono confrontabili tra progetti di dimensione diversa e nel tempo:

• Indice di performance dei tempi, SPI = EV / PV = 40.000 / 50.000 = 0,80. Per ogni euro di lavoro previsto ne sono stati prodotti 80 centesimi: si procede all’80% della velocità pianificata.
• Indice di performance dei costi, CPI = EV / AC = 40.000 / 45.000 = 0,89. Per ogni euro speso si ottengono 89 centesimi di valore.

La regola di lettura è una sola: 1 è il piano. Sotto 1 il progetto va peggio del previsto su quella dimensione, sopra 1 va meglio. I due indici insieme collocano il progetto in uno di quattro quadranti, e il quadrante dice che tipo di decisione serve.

Il punto debole: l’SPI misura i tempi in euro

SV e SPI si chiamano «di schedulazione», ma non contengono nessuna data. Confrontano due somme di denaro, il valore realizzato e il valore pianificato alla stessa data, e da quel confronto deducono un ritardo. Finché il progetto è a metà strada il ragionamento tiene. Il problema nasce verso la fine, ed è strutturale.

Continuiamo l’esempio. Il progetto procede all’80% della velocità prevista per tutta la sua vita, quindi chiude al mese 12,5 invece che al 10: due mesi e mezzo di ritardo. Al mese 10, la fine prevista, il lavoro fatto vale 80.000 su 100.000 e l’SPI segna 0,80, corretto. Ma da lì in avanti il valore pianificato non cresce più, perché il piano è finito e PV è arrivato al budget, mentre il valore realizzato continua a salire: al mese 11 l’SPI segna 0,88, al mese 12 0,96, al mese 12,5 esattamente 1,00. L’indice torna al valore «tutto in linea» proprio nel momento in cui il progetto chiude con il ritardo massimo. Non è un errore di calcolo: EV e PV convergono entrambi al budget, e il rapporto tra due numeri che convergono allo stesso valore non può che tendere a 1.

L’Earned Schedule (ES) risolve il problema cambiando unità di misura. Invece di chiedere «quanto valore ho realizzato rispetto a quello previsto», chiede «in quale data il piano prevedeva il valore che ho realizzato oggi». Si proietta l’EV sulla curva del valore pianificato e si legge la data corrispondente: quella è l’Earned Schedule. La differenza con la data di stato (AT, actual time) è il ritardo espresso in tempo, SV(t) = ES − AT; il rapporto è l’indice, SPI(t) = ES / AT.

Nell’esempio, al mese 5 il valore realizzato di 40.000 è quello che il piano prevedeva al mese 4: ES = 4, SV(t) = −1 mese, SPI(t) = 0,80. Fin qui i due indici coincidono. Al mese 12 l’EV di 96.000 corrisponde al mese 9,6 del piano: SV(t) = −2,4 mesi e SPI(t) ancora 0,80, mentre l’SPI classico segna 0,96. L’Earned Schedule dice la verità fino all’ultimo giorno, e la dice in mesi, che è l’unità in cui uno sponsor ragiona sui ritardi. L’esempio usa un piano uniforme per rendere leggibile l’aritmetica; con la curva a S di un piano reale l’SPI comincia a gonfiarsi già prima della fine prevista, quando il valore pianificato rallenta verso il budget, e lo SPI(t) oscilla attorno al suo valore invece di restare una retta. Il comportamento di fondo non cambia.

La regola pratica che ne deriva: per i costi si usa il CPI, che non soffre di questo difetto; per i tempi si affianca all’SPI l’Earned Schedule, e oltre la metà del progetto si guarda solo quello. Microsoft Project non calcola l’Earned Schedule tra i campi predefiniti, ma lo si ricava dai suoi campi BCWS e BCWP con un foglio di calcolo. L’Earned Schedule ha a sua volta limiti che vanno conosciuti, dal percorso critico che non vede alla dipendenza dalla pesatura e da una previsione stabile: li ho trattati per esteso nell’articolo dedicato, Che cos’è l’Earned Schedule nel controllo di progetto.

Guardare avanti: EAC, ETC, VAC e TCPI

Fino a qui l’Earned Value ha descritto il passato. Il suo valore vero sta nel proiettarlo: se il progetto continua con l’efficienza dimostrata finora, dove finirà?

• Stima a finire, EAC (Estimate at Completion) = AC + (BAC − EV) / CPI = 45.000 + 60.000 / 0,89 = 112.500 euro. È la formula più usata e quella che Microsoft Project applica: il lavoro che resta costerà con la stessa inefficienza di quello fatto. Esistono varianti più prudenti, che dividono anche per SPI, e più ottimiste, che assumono efficienza 1 da qui in avanti; la scelta va dichiarata.
• Stima del lavoro rimanente, ETC (Estimate to Complete) = EAC − AC = 67.500 euro: quanto manca da spendere.
• Variazione a completamento, VAC = BAC − EAC = 100.000 − 112.500 = −12.500 euro: di quanto si sfonderà il budget se non cambia nulla.
• Indice di performance da ottenere, TCPI (To-Complete Performance Index) = (BAC − EV) / (BAC − AC) = 60.000 / 55.000 = 1,09: l’efficienza che il lavoro rimanente dovrebbe avere per chiudere nel budget originale. Se il CPI storico è 0,89 e il TCPI richiesto è 1,09, la domanda in riunione diventa concreta: cosa cambia, da domani, per passare da 89 a 109 centesimi di valore per euro speso? Se la risposta è «niente», il budget va rivisto adesso, non a fine progetto.

Il CPI dice com’è andata. Il TCPI dice cosa dovrebbe succedere perché finisca bene. La distanza tra i due è la conversazione da avere.

Come Microsoft Project calcola l’Earned Value

Project ha tutti questi campi già pronti, con i nomi inglesi: BCWS, BCWP, ACWP, SV, CV, SPI, CPI, BAC, EAC, VAC, TCPI, più SV% e CV%. Si vedono in tre tabelle dedicate, raggiungibili da Visualizza → Tabelle → Altre tabelle: la tabella Earned Value con le grandezze base e le stime, e le due tabelle degli indicatori di costo e di schedulazione. Dal 2013 esiste anche un report grafico Earned Value tra i report predefiniti (Report → Costi).

Per calcolarli Project usa tre ingredienti, e vale la pena sapere da dove prende ciascuno:

1. BCWS viene dalla previsione: il costo di previsione di ogni attività, distribuito nel tempo, sommato fino alla data di stato. Senza previsione salvata è zero, e con lui tutto il resto.
2. BCWP viene dalla previsione moltiplicata per l’avanzamento: di default la percentuale di completamento dell’attività, oppure la percentuale di completamento fisico, un campo che compili tu con una stima del lavoro prodotto invece del tempo trascorso. Il metodo si sceglie per attività (Informazioni attività → Avanzate → Metodo Earned Value) o come default del progetto.
3. ACWP viene dai costi effettivi, che Project di norma calcola da solo: ore di lavoro effettivo per la tariffa della risorsa, più i costi fissi e materiali registrati. Se le risorse non hanno tariffa, il costo effettivo è zero e il CPI è indefinito.

Tutto è riferito alla data di stato (Progetto → Informazioni progetto). Se è vuota, Project usa la data corrente, e i numeri cambiano ogni giorno anche se il piano non viene toccato. In File → Opzioni → Avanzate, nella sezione dedicata al calcolo dell’Earned Value, si sceglie quale delle undici previsioni usare e il metodo di default per il BCWP.

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Un consiglio pratico per chi non gestisce i costi in Project ma vuole comunque l’Earned Value: assegna a tutte le risorse una tariffa nominale identica, per esempio 1 euro l’ora. BCWS, BCWP e ACWP diventano ore di lavoro invece che euro, le formule restano valide e gli indici misurano l’efficienza sul lavoro. È un uso legittimo del metodo, purché lo si dichiari.

Le condizioni senza le quali i numeri mentono

L’Earned Value è un calcolo, e un calcolo restituisce quello che riceve. Prima di leggere un CPI conviene sapere se il piano da cui esce rispetta quattro condizioni.

• Una previsione salvata all’inizio e non risalvata a ogni aggiornamento. Se la previsione viene sovrascritta ogni mese, PV segue EV e l’SPI è sempre 1 per costruzione. La previsione è la funzione più sconosciuta di Project, ed è la prima causa di indicatori insensati.
• Un piano aggiornato con il metodo giusto. Date effettive scritte quando succedono, avanzamento registrato alla data di stato, lavoro rimanente riprogrammato dopo di essa. È il ciclo descritto nella guida gemella di questa, su come aggiornare il piano: quella spiega come si producono i dati, questa come si leggono. Le date effettive in particolare decidono dove finisce l’ACWP.
• Un avanzamento onesto. La percentuale di completamento è il punto debole del metodo, perché è una stima. Le regole fisse aiutano: 0/100 (l’attività vale zero finché non è finita), 50/50, oppure il completamento fisico per le attività lunghe. Meglio una regola rigida applicata sempre che una percentuale «sentita» diversa ogni volta.
• Un ritmo di aggiornamento costante. Gli indici hanno senso come serie storica, non come fotografia isolata: un CPI di 0,89 è un problema se il mese prima era 0,95 e un recupero se era 0,80. Il periodo di aggiornamento si concorda all’inizio e si rispetta.

I limiti del metodo, dichiarati

Un articolo che elenca solo ciò che l’Earned Value fa bene è pubblicità. Ecco ciò che non fa.

L’SPI smette di dire la verità verso la fine. È il punto debole visto sopra: EV e PV convergono al budget e il rapporto va a 1 qualunque sia il ritardo. Un progetto con sei mesi di ritardo può mostrare SPI 0,97. Per i tempi l’indice da guardare è lo SPI(t) dell’Earned Schedule.

Non vede il percorso critico. L’Earned Value pesa le attività per il loro costo, non per la loro criticità. Un’attività costosa e non critica in ritardo abbassa l’SPI senza spostare la fine del progetto; un’attività economica e critica in ritardo lo sposta senza quasi toccare l’SPI. Gli indici vanno letti accanto al Gantt, mai al posto del Gantt.

Dipende dalla qualità della percentuale di completamento e da una previsione stabile: due condizioni che nella pratica sono spesso le più fragili. E misura solo ciò che ha un costo: qualità, rischio, soddisfazione del cliente non entrano nel calcolo. Per quelli servono altri indicatori di progetto, e l’EVM è uno strumento nel cruscotto, non il cruscotto.

Come si legge in riunione

Tre abitudini rendono utili questi numeri a chi decide.

Prima: si guarda la tendenza, non il valore. Un CPI portato in riunione da solo genera una discussione sul numero; lo stesso CPI su una serie di cinque aggiornamenti genera una discussione sulla direzione, che è quella che conta. Vale anche per i ritardi: di quanto e in che direzione sono due domande diverse.

Seconda: si porta l’EAC, non il CPI. A uno sponsor «CPI 0,89» dice poco; «se continuiamo così il progetto costerà 112.500 invece di 100.000, e per rientrare dovremmo lavorare al 109% di efficienza da domani» dice tutto, e apre la decisione giusta: ridurre il perimetro, aumentare il budget o accettare il ritardo.

Terza: si dice presto. Il vantaggio dell’Earned Value è che al 20% del progetto già sa dire come sta andando, quando ancora si può intervenire. Tenere un ritardo per sé nella speranza di recuperarlo è la scelta che questi numeri esistono per rendere indifendibile.

Domande frequenti

Perché in Project il mio BCWP è zero anche se le attività sono avanzate?

Quasi sempre per una di tre ragioni: non è stata salvata la previsione (Progetto → Imposta previsione), le risorse non hanno una tariffa e quindi il costo di previsione è zero, oppure la data di stato è precedente all’inizio delle attività. Controlla nell’ordine: BAC diverso da zero, previsione presente nella tabella Variazione, data di stato in Informazioni progetto.

Posso usare l’Earned Value se non gestisco i costi in Project?

Sì, assegnando a tutte le risorse la stessa tariffa nominale, per esempio 1 euro l’ora. I campi BCWS, BCWP e ACWP esprimono allora ore di lavoro invece di euro, e SPI, CPI ed EAC misurano l’efficienza sul lavoro. Le formule non cambiano. L’unica cosa da fare è dichiararlo a chi legge i report, perché un EAC di 12.000 sarà ore, non euro.

Percentuale di completamento o percentuale di completamento fisico?

La percentuale di completamento misura il tempo trascorso della durata e Project la usa di default per il BCWP. La percentuale di completamento fisico è un campo che compili tu con una stima di quanto prodotto è stato realizzato, indipendentemente dal tempo. Per attività brevi la prima va bene; per attività lunghe o con consegne misurabili (metri di scavo, moduli rilasciati, documenti approvati) la seconda dà un valore realizzato molto più onesto. Il metodo si imposta per attività in Informazioni attività → Avanzate.

Che differenza c’è tra SPI ed Earned Schedule?

L’SPI confronta due somme di denaro, EV e PV, e per costruzione tende a 1 quando il progetto si avvicina alla fine, anche se è in ritardo. L’Earned Schedule proietta l’EV sulla curva del piano e legge a quale data il piano prevedeva quel valore: la differenza con la data di stato è il ritardo in giorni o settimane, e resta corretto fino all’ultimo giorno. Per i costi si usa il CPI, per i tempi conviene affiancare all’SPI l’Earned Schedule.

L’Earned Value ha senso su un progetto piccolo o su un progetto agile?

Su un progetto piccolo sì, se ha una previsione e un aggiornamento periodico: il costo del metodo è quasi nullo perché Project fa i conti da solo. Su un progetto agile il perimetro cambia per definizione e la previsione diventa instabile, che è la condizione in cui l’EVM funziona peggio; lì si usano varianti che misurano il valore in punti storia o in funzionalità rilasciate per iterazione. Il principio, confrontare il fatto con il previsto alla stessa data, resta identico.

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Questo articolo è nato nell’aprile 2024 come segnalazione della guida «Earned Value e indicatori di performance» pubblicata dal Project Management Center di Humanware, oggi consultabile solo nell’archivio del web. Il testo attuale è interamente originale.