Metodologie di Stime nei Progetti

La riunione va avanti da quaranta minuti e non si è deciso niente. Poi qualcuno si gira verso di te: a occhio, quanto ci vuole? Rispondi sei mesi, perché sei mesi è quello che ti sembra. Venerdì quel numero è in una slide, e il trimestre dopo è la cosa rispetto a cui sei in ritardo. Le metodologie di stime nei progetti servono a non arrivarci con un numero solo in mano.

Nessuno ha mentito. Quel numero era la migliore ipotesi possibile con quello che si sapeva quella mattina. Il problema è che è stato consegnato come un punto quando quello che esisteva era un intervallo — e nessuno ha scritto da nessuna parte quanto era largo.

Quella larghezza ha una forma, e sapere dove ti trovi dentro quella forma decide quale metodo di stima puoi usare e che cosa hai il diritto di promettere. È il filo di questa guida.

Il cono dice una cosa più dura di quella che si ricorda

L’immagine la conoscono tutti: una bocca larga all’inizio del progetto che si restringe fino a un punto alla consegna. Quello che si dimentica è quanto è larga la bocca.

Nella fase iniziale, prima che esistano i requisiti, le stime portano un fattore quattro in tutte e due le direzioni. I tuoi sei mesi stanno fra un mese e mezzo e due anni. Non «sei mesi, più o meno qualche settimana»: da sei settimane a ventiquattro mesi, e tutti e due gli estremi sono dentro la normalità.

Un fattore quattro sembra assurdo finché non ti ricordi che cosa non sapevi quella mattina: chi sarebbe stato nella squadra, se le integrazioni erano due o cinque, se il cliente intendeva «report» o «piattaforma di reportistica». Ognuna di quelle è un moltiplicatore, e non si mettono educatamente in fila: si compongono.

Il cono non si chiude da solo

Qui sta la frase che cambia l’uso di tutta l’idea, e quasi nessuno la riporta. L’incertezza tende a diminuire lungo il progetto, ma quella diminuzione non è garantita. Il cono si restringe per le ricerche fatte e per le decisioni prese, quelle che tolgono di mezzo le fonti di variabilità. Non perché passa il tempo.

Lascia aperte le scelte — il perimetro ancora fluido al quarto mese, l’integrazione «da confermare», la squadra non ancora nominata — e la forma non è affatto un cono. È una nuvola: la stessa larghezza, fino in fondo.

E guarda che cosa ti sta dicendo davvero la nuvola. Il fallimento non è che le stime non convergono: è che non converge il progetto, che non ha eliminato abbastanza variabilità da rendere possibile una stima migliore. La stima è il sintomo. A prendersi la colpa, di solito, sono quelli che l’hanno fatta.

Per questo «più avanti ne sapremo di più» non è un piano. Il più avanti arriva da solo; il restringimento no. Il Cono dell’Incertezza ha un articolo suo, con la nuvola disegnata accanto al cono.

Le metodologie di stime nei progetti non sono in concorrenza

Ogni confronto fra le metodologie di stime nei progetti è scritto come se una fosse superiore alle altre. Non sono in concorrenza: abitano punti diversi del cono, e usarne una dove ne andrebbe un’altra è la maggior parte del danno che si fa in nome delle stime.

La domanda giusta è un’altra: dove sono sul cono in questo momento, e che cosa mi è concesso promettere da qui? La risposta sceglie il metodo al posto tuo.

Top-down: per la bocca larga, dov’è onesto

Prendi il progetto intero, ci metti sopra un numero che viene dall’esperienza, e poi lo spacchi verso il basso in fasi, attività, compiti. Ci vuole un pomeriggio, a volte un’ora.

È lo strumento giusto all’imboccatura del cono per un motivo semplice: è l’unico che lì si possa davvero eseguire. Non c’è ancora niente da scomporre. La sua velocità non è un compromesso, è il punto: stai comprando una decisione su se valga la pena esplorare la cosa, non un impegno su una data.

Diventa disonesto in un momento preciso: quando viene citato senza il suo intervallo. Un numero top-down consegnato come «sei mesi» è un’invenzione. Lo stesso numero consegnato come «fra quattro e dodici, ed ecco che cosa lo restringerebbe» è una risposta professionale.

Ha anche un difetto più silenzioso: spaccare verso il basso un numero globale tende a produrre componenti che sommate danno il numero da cui sei partito. Sembra una conferma, e non lo è. I dettagli stanno in Stime Top-Down nella pianificazione dei progetti.

Bottom-up: per la punta, e costa quello che costa

Scomponi il lavoro, stimi ogni pezzo con chi lo farà, e sommi. È il metodo più accurato che esista, ed è caro: giorni di lavoro delle persone che speravi stessero costruendo qualcosa.

Quel costo è la ragione per cui appartiene alla parte stretta. Fare bottom-up su un perimetro che si muove ancora significa rifarlo, e la seconda passata costa come la prima.

E ha una trappola che il top-down non ha. Ogni singola stima la fa una persona che vuole essere vista come capace, e che sta immaginando la versione in cui non va storto niente. Sommane quaranta e ottieni un totale ottimista in un modo che nessuna riga, presa da sola, lascia vedere. Il bottom-up è preciso; preciso non vuol dire non distorto. Il metodo per intero è in Stime Bottom-Up nella pianificazione dei progetti.

Parametriche: la bocca larga, se hai tenuto i dati

La stima parametrica usa una relazione statistica fra dati storici e un parametro misurabile — metri quadri, endpoint, schermate, ticket — per calcolare la stima invece di giudicarla. Costo per unità per numero di unità, con il costo unitario preso da quello che i tuoi progetti hanno fatto davvero.

È l’unica tecnica che dà un numero difendibile nella parte larga del cono, perché la difesa non è la tua anzianità: è il registro. Ed è quella che la maggior parte delle organizzazioni non può usare, per un motivo che vale la pena dire ad alta voce: il registro non l’ha tenuto nessuno. I dati storici devono essere tuoi, confrontabili e misurati. Le medie di settore sono il progetto di qualcun altro. Il metodo, con esempi e limiti, sta in Stime Parametriche.

E dentro Microsoft Project?

Due cose hanno bisogno di un posto dove stare: la stima a tre punti e il confronto fra due stime fatte con metodi diversi. La seconda Project la sa fare, la prima no — e la documentazione ti dirà il contrario.

La stima a tre punti: te la costruisci

Il riferimento dei campi di Microsoft descrive ancora Durata ottimistica, Durata prevista e Durata pessimistica, dice che la durata prevista usa il campo personalizzato Durata2, e spiega i pesi: l’analisi PERT «assegna il peso maggiore (4) alle informazioni previste e il peso minore (1 ciascuna) a quelle pessimistiche e ottimistiche».

Quelle pagine descrivono una funzione che nel prodotto non c’è più. L’ho verificato su Microsoft Project di Microsoft 365: nessuno di quei nomi di campo viene riconosciuto, e nessun comando PERT esiste più. La barra degli strumenti che faceva il conto se n’è andata con Project 2010; la documentazione è rimasta.

La conseguenza non è drammatica, è solo manuale. Le tre durate vanno in tre campi personalizzati qualsiasi, e la media pesata in un quarto campo con una formula:

(ProjDurValue([Durata1]) + 4*ProjDurValue([Durata2]) + ProjDurValue([Durata3])) / 6 / 480

Il 480 riporta i minuti a giorni, perché Project conserva ogni durata in minuti e la giornata standard è di otto ore. Due avvertenze: i valori dei campi personalizzati di durata non influiscono sulla programmazione — quella colonna è un appunto per te, non un’istruzione; e il numero pesato vale meno delle tre durate da cui esce, perché un’attività con ottimistica e pessimistica a cinque giorni di distanza e una con sessanta giorni di distanza possono dare la stessa media, e non sono la stessa attività.

Il confronto fra le due stime, nel Gantt

Questo invece Project lo fa bene, ed è il controllo più economico di tutta la faccenda: mettere la stima top-down e quella bottom-up sullo stesso diagramma e guardare la differenza. Se il bottom-up viene più corto del top-down, quasi sempre stai guardando la somma dei casi ottimistici, ed è meglio scoprirlo adesso che a metà progetto. La tecnica, passo per passo, sta in Confronto stime Top-Down e Bottom-Up con Microsoft Project.

Resta la terza cosa: tenere la storia delle stime mentre il cono si restringe. Ogni volta che l’intervallo si stringe perché è stata presa una decisione vera, salva il piano in una previsione numerata. Sei mesi dopo puoi mettere le versioni una accanto all’altra e vedere il cono che si chiude — o che non si chiude, che è la scoperta più utile.

Che cosa dire in riunione

Tre frasi, e funzionano in qualunque punto del cono ti trovi.

1. L’intervallo, non il punto. «Fra quattro e dodici mesi» non è una risposta evasiva: è la larghezza del cono nel punto in cui sei, ed è l’unica forma onesta che la risposta possa avere.
2. Che cosa lo restringerebbe. «Decidete se le integrazioni sono due o cinque e il tetto di quell’intervallo scende di un terzo.» Così la stima diventa una decisione su cui possono agire, invece di un numero con cui inchiodarti.
3. Quando lo dirai di nuovo. Una data in cui la stima viene riemessa, più stretta. Senza quella, il primo numero resta la promessa per sempre, qualunque cosa succeda dopo.

Domande frequenti

Il cono dell’incertezza è una legge?

No, e trattarlo come tale è l’errore più comune. Descrive il caso migliore: il più stretto a cui l’incertezza possa arrivare se il progetto elimina attivamente la variabilità. Un progetto che non la elimina si tiene tutta la larghezza fino alla fine.

Qual è il metodo di stima più accurato?

Il bottom-up, che è anche il più caro e quello che richiede più informazioni. L’accuratezza non è gratis e non è sempre disponibile: all’inizio di un progetto non c’è niente da scomporre, quindi il metodo accurato non è proprio sul tavolo.

Top-down e bottom-up si possono usare insieme?

Dovrebbero. Top-down all’inizio per decidere se la cosa vale la pena, bottom-up quando il perimetro è stabile per impegnarsi su una data. Quando esistono tutti e due, confrontare i totali è una delle diagnosi più economiche che ci siano: uno scarto grande ti sta dicendo qualcosa sul perimetro o sull’ottimismo, e in tutti e due i casi conviene saperlo presto.

Microsoft Project fa l’analisi PERT?

Non più. I campi dedicati e la barra degli strumenti hanno lasciato il prodotto con Project 2010, anche se la documentazione dei campi è ancora online. La stima a tre punti funziona benissimo come tre campi personalizzati di durata più un campo con la formula della media pesata.

Ogni quanto si rifà una stima?

Quando è stata presa una decisione che toglie variabilità, non a calendario. Un perimetro congelato, un fornitore scelto, un prototipo che ha funzionato: ognuna di quelle cose restringe il cono, e ognuna è un motivo per dire di nuovo il numero, più stretto di prima.

E se non ho dati storici per le stime parametriche?

Allora le parametriche non sono ancora disponibili per te, e fingere il contrario con le medie di settore produce un numero che ha dentro il progetto di qualcun altro. Comincia a registrare: il parametro, il consuntivo, la data. Fra due anni diventa la tecnica che oggi non puoi usare.