Stime Bottom-Up nella pianificazione dei progetti

Quaranta attività, quaranta stime bottom-up, ognuna fatta con la persona che quel pezzo lo farà davvero. Sommi: quattordici mesi. È il numero più accurato che tu possa produrre, ed è costato tre settimane di riunioni.

Poi il progetto ne dura diciotto. Non perché una delle quaranta stime fosse sbagliata — prese una per una erano quasi tutte ragionevoli — ma per come si comportano quaranta stime messe insieme. È il difetto strutturale delle stime bottom-up, e non sta in nessuna delle loro righe.

Che cosa sono le stime bottom-up, e perché sono le più accurate

Si parte dal basso. Il lavoro viene scomposto fino al livello in cui un singolo pezzo è abbastanza piccolo da poter essere stimato da una persona sola, quella che lo eseguirà. Ogni pezzo prende la sua durata e il suo effort, e poi si somma tutto risalendo la struttura.

L’accuratezza viene da due cose che gli altri metodi non hanno: stima chi sa, e ogni pezzo è abbastanza piccolo da essere immaginato per intero. Quando qualcuno dice «tre giorni» per una cosa che ha già fatto otto volte, quel numero vale.

C’è anche un effetto secondario che vale il prezzo del biglietto: scomporre il lavoro fa emergere le attività che nessuno aveva considerato. Metà del valore di una stima bottom-up non sta nel numero, sta nelle righe che compaiono mentre la fai.

Costa, e il costo è il motivo per cui va fatta tardi

Tre settimane di riunioni sono tre settimane delle persone che speravi stessero costruendo qualcosa. E se il perimetro si muove, la stima si rifa da capo: la seconda passata costa come la prima.

Per questo la stima bottom-up appartiene alla parte stretta del cono, quando le decisioni grosse sono state prese. Farlo prima non lo rende più accurato: lo rende solo più caro, perché lo farai due volte.

La trappola: quaranta ottimismi che si sommano

Qui sta il difetto che nessuna singola riga rivela.

Ogni stima la fa una persona che sta immaginando la versione in cui non va storto niente: nessuno le fa altre domande, l’ambiente di prova è libero, i dati arrivano puliti. E la fa una persona che vuole essere vista come capace, il che non aiuta a dire numeri grandi.

Presa da sola, ognuna di quelle stime è difendibile: lo scarto è piccolo, magari mezza giornata. Il problema è che gli scarti hanno tutti lo stesso segno. Non si compensano come farebbero errori casuali: si accumulano tutti dalla stessa parte, e il totale scivola in modo che nessuna riga lasciava prevedere.

Preciso non vuol dire non distorto. Il bottom-up è la stima più precisa che hai, e insieme quella che eredita in blocco l’ottimismo di tutti quelli che l’hanno fatta.

Tre modi di difendersi

• Chiedi tre numeri, non uno. Ottimistico, atteso e pessimistico. Non tanto per la media pesata che ne esce, ma perché la domanda «e se andasse male?» costringe a immaginare lo scenario che nessuno immagina spontaneamente.
• Confronta con un metodo diverso. Se il bottom-up viene più corto della stima top-down fatta mesi prima con molte meno informazioni, non stai guardando un miglioramento: stai guardando la somma dei casi migliori.
• Metti la riserva dove si vede. Una riserva esplicita, con un nome e un proprietario, è onesta e discutibile. Il cuscinetto spalmato dentro le quaranta durate non lo è, e sparisce alla prima sforbiciata.

E dentro Microsoft Project?

Il bottom-up è il modo in cui Project ragiona di suo: le attività di riepilogo non si stimano, si calcolano da quello che c’è sotto. Inserisci le durate al livello più basso e la fase si forma da sola.

Due cose valgono la pena di essere sapute. La prima: la durata di una fase non è la somma delle durate delle attività sotto, ma la distanza fra l’inizio della prima e la fine dell’ultima — se due attività corrono in parallelo, la somma delle durate e la durata della fase non coincidono, ed è giusto così. Chi vuole la somma deve guardare il lavoro, che invece si somma.

La seconda: per tenere i tre numeri della stima a tre punti servono tre campi personalizzati di durata e una formula per la media pesata. L’analisi PERT che faceva quel conto da sola ha lasciato il prodotto con Project 2010, anche se la documentazione dei campi è rimasta online. Il come sta nella guida madre, Metodologie di Stime nei Progetti.

Domande frequenti

Quanto deve essere piccola un’attività per essere stimabile?

Abbastanza da poter essere immaginata per intero da una persona sola. Il criterio pratico è che chi la stima riesca a raccontarti come la farà: se deve rispondere «dipende», il pezzo è ancora troppo grande e va scomposto.

Perché il bottom-up viene spesso più corto del vero?

Perché ogni stima immagina lo scenario in cui non va storto niente, e quaranta scarti dello stesso segno non si compensano: si sommano. È una distorsione sistematica, non una svista, e per questo non si corregge chiedendo «stime più serie».

La durata di una fase è la somma delle durate delle sue attività?

No: in Microsoft Project è la distanza fra l’inizio della prima attività e la fine dell’ultima. Con attività in parallelo i due numeri sono diversi, ed è corretto. Se ti serve un totale che si sommi, guarda il campo Lavoro.

Conviene aggiungere un margine a ogni attività?

No. Un margine nascosto dentro ogni durata è invisibile, quindi indiscutibile, e alla prima richiesta di accorciare il piano sparisce senza che nessuno sappia quanto ne è rimasto. Meglio una riserva esplicita, con un nome, che si possa difendere in riunione.

Serve ancora una stima top-down se ho fatto il bottom-up?

Sì, se ce l’hai già: confrontarle è la diagnosi più economica che esista. Uno scarto grande ti sta dicendo qualcosa — sul perimetro che è cambiato o sull’ottimismo delle singole righe — e in tutti e due i casi conviene saperlo prima di firmare la data.