Un progetto di un anno ha un problema che nessun software risolve: le attività di novembre non si conoscono a gennaio. Si possono scrivere lo stesso — durata, date, nomi delle persone — ma sono numeri inventati, e si dovranno rifare. La schedulazione rolling wave, in italiano pianificazione progressiva, è la risposta più vecchia e più solida a questo problema: si dettaglia quello che è vicino, si lascia a grana grossa quello che è lontano, e la finestra di dettaglio avanza insieme al progetto.
Pianificare non è schedulare, e qui si parla di schedulare
Vale la pena togliere di mezzo un equivoco che confonde le idee a molti. La pianificazione di un progetto comprende l’ambito, i rischi, le comunicazioni, gli acquisti, il budget: è il disegno complessivo di come il progetto verrà governato. La schedulazione è una parte di quel disegno calata nel tempo: le attività, le risorse assegnate, i costi distribuiti sul calendario, e poi l’esecuzione e il monitoraggio di tutto questo.
Quando si parla di rolling wave si sta parlando di schedulazione: di quando e con quanto dettaglio le attività entrano nel Gantt. È un tema vicino a quello della schedulazione dinamica, che riguarda invece il modo in cui il piano si ricalcola da solo quando qualcosa si muove.
Una finestra di dettaglio che avanza con il progetto
La rolling wave è una forma di elaborazione progressiva: si pianifica in dettaglio il lavoro che ricade in una finestra temporale ravvicinata — di solito 30, 60 o 90 giorni — e si lascia il resto a blocchi grossi. Man mano che il tempo passa, la finestra si sposta in avanti e quello che era un blocco unico si apre in attività vere.
Si dettagliano le attività man mano che ci si avvicina al loro inizio, invece di dettagliare in anticipo lavoro che si svolgerà in un futuro lontano.
La soglia oltre la quale conviene ragionare così è indicativamente la durata di sei mesi. Sotto, il problema quasi non si pone: l’orizzonte è abbastanza corto da poterlo guardare tutto insieme. Sopra, continuare a dettagliare l’intero piano significa produrre un documento che invecchia mentre lo si scrive.
Questo non vuol dire lavorare al buio. Servono comunque, e fin dall’inizio, l’ambito del progetto, gli obiettivi intermedi e le stime di costo, anche approssimative: è proprio la consapevolezza di quanto sono approssimative a suggerire di non spacciarle per un piano di dettaglio. È il ragionamento del cono dell’incertezza, applicato alla schedulazione invece che alle stime.
La prima passata: quattro righe e nessun nome
Quando le attività hanno una durata importante, o la loro data di inizio è a quattro mesi o più di distanza, si pianifica a bassa densità — o, che è lo stesso, ad alto livello. Nell’esempio qui sotto un intero progetto di costruzione di un asilo nido sta in quattro righe.
A questo livello non si assegnano risorse. Si inseriscono i valori di budget e le stime di effort — le ore di lavoro — che si conoscono in quel momento, e ci si ferma lì. Su come arrivare a quelle stime senza spararle a caso vale la pena leggere le metodologie di stima: a questa distanza si sta quasi sempre lavorando top-down.
Quando l’attività si avvicina, si apre
Il dettaglio arriva dalla WBS, sviluppata fino al livello che serve a descrivere il lavoro da fare — e serve soprattutto per i deliverable a breve termine, quelli dentro i novanta giorni. Scendendo di livello, «Costruzione» smette di essere un blocco: si apre in Interni ed Esterni, e sotto Esterni compaiono Giardino, Strutture e Superfici, ognuno con le sue attività.
Quando poi l’inizio è a ridosso, si scende ancora. «Scivoli», che al livello 5 era una riga da 30 giorni, al livello 6 diventa cinque voci — identificare le necessità 5 giorni, ricerca di mercato 10, ordinare 10, installare 5 — che si chiudono con una milestone a durata zero, «Scivoli COMPLETATI», datata 17 maggio. Trenta giorni di blocco sono diventati quattro attività gestibili e un traguardo verificabile, e i conti tornano.
Il punto di arrivo è sempre lo stesso: trasferire tutto nel cronoprogramma, cioè definire le attività che producono i deliverable e assegnare loro le risorse. Ma quali risorse dipende da quanto si è vicini.
Le risorse generiche vengono prima delle persone
Su un piano a medio o lungo termine conviene assegnare risorse generiche invece di persone fisiche. Le risorse generiche sono i mestieri — muratore, analista, elettricista — mentre le risorse nominate sono le singole persone. Scegliere il mestiere permette di dimensionare il lavoro e il costo senza impegnare nessuno, e senza doverlo disfare quando a settembre l’elettricista che avevi in mente sarà su un altro cantiere. Microsoft Project gestisce entrambe le forme: la differenza è spiegata nelle tipologie di risorse.
La sostituzione del mestiere con la persona avviene quando l’attività entra nella finestra di dettaglio. Prima è una promessa che nessuno ti ha fatto.
Ogni quanto si rifà il giro
La rolling wave non è un’attività a sé che si programma in agenda: è una cosa che si fa durante l’aggiornamento periodico del piano. Ogni volta che si registra l’avanzamento e si guarda avanti, si controlla anche se qualche blocco è entrato nella finestra e va aperto.
Quindi il ritmo è quello del ciclo di controllo, e il ciclo di controllo si sceglie sulla durata: un progetto di mesi si aggiorna a cadenza mensile, uno di settimane a cadenza settimanale, e in una situazione di crisi si scende anche al giorno. Il ragionamento completo, con la regola pratica, sta in come scegliere il periodo di aggiornamento; il giro di aggiornamento vero e proprio è descritto in aggiornare un piano in Microsoft Project.
L’obiettivo di tutto il meccanismo è uno solo: tenere il cronoprogramma sempre aggiornato e sempre credibile, aggiungendo dettaglio dove serve senza gonfiare il piano di attività che nessuno gestirà mai. Un buon compromesso è avere attività abbastanza dettagliate da essere governabili, e non tanto dettagliate da diventare una lista della spesa.
In sintesi
- Si dettaglia solo il lavoro che ricade in una finestra di 30, 60 o 90 giorni; più in là si resta a blocchi grossi.
- La finestra avanza con il progetto: a ogni giro un blocco entra nel raggio d’azione e si apre in attività vere.
- Sotto i sei mesi di durata il problema quasi non si pone: l’orizzonte è corto abbastanza da guardarlo tutto insieme.
- Lontano dall’inizio non si assegnano risorse: si mettono budget e stime di effort, e ci si ferma lì.
- Entro i novanta giorni si assegnano le risorse generiche, cioè i mestieri; le persone con nome e cognome solo a ridosso.
- Il ritmo è quello del ciclo di controllo: i blocchi si aprono durante l’aggiornamento periodico del piano, non in un’attività a sé.
- Dettagliare troppo presto non è prudenza: è lavoro che si rifarà.
Domande frequenti
Quanto deve essere ampia la finestra di dettaglio?
Trenta, sessanta o novanta giorni sono i valori che si incontrano più spesso, e novanta è il più comune sui progetti lunghi. La scelta dipende da due cose: quanto è stabile quello che stai facendo — su lavoro ripetitivo puoi guardare più lontano — e ogni quanto aggiorni il piano. La finestra non ha senso che sia più corta del tuo ciclo di aggiornamento, altrimenti ti ritrovi con attività che iniziano prima di essere state dettagliate.
Serve una versione particolare di Microsoft Project?
No. La rolling wave è un modo di lavorare, non una funzione del programma: si realizza con la struttura della WBS, le durate e le assegnazioni, che esistono in qualunque versione di Project e in qualunque altro strumento di schedulazione. Le schermate di questo articolo vengono da un piano reale; quello che mostrano — livelli di struttura, durate, risorse — si trova negli stessi posti nelle versioni successive.
Quando la rolling wave non è la scelta giusta?
Quando qualcuno, fuori dal progetto, ha bisogno del dettaglio completo subito. Un appalto a corpo che richiede il cronoprogramma dettagliato in sede di offerta, un committente che vuole firmare un piano completo prima di partire, una gara con penali agganciate a date intermedie: in questi casi il dettaglio anticipato è un obbligo contrattuale, non una scelta tecnica. Resta vero che quelle date saranno meno affidabili delle altre — e vale la pena saperlo e dirlo, invece di scoprirlo dopo.
Che rapporto c’è fra rolling wave, agile e Kanban?
Sono cose diverse che condividono un’intuizione. La rolling wave riguarda il livello di dettaglio di un piano a data fissa: l’ambito è noto, quello che manca è la definizione del lavoro lontano. I metodi agili riguardano invece l’ambito, che si scopre iterazione dopo iterazione, e Kanban riguarda il flusso del lavoro e i limiti al lavoro in corso. Si possono usare insieme — un piano rolling wave con la finestra corrente gestita a Kanban è una combinazione che funziona — ma non sono sinonimi e non si sostituiscono a vicenda.