Pianificare un progetto in 7 passi con Microsoft Project

Il primo piano che molti costruiscono in Microsoft Project è un foglio Excel con le barre: un elenco di attività e, per ognuna, una data di inizio e una di fine scritte a mano. Funziona finché non cambia niente. Al primo ritardo bisogna correggere a mano tutte le date che vengono dopo, una per una, e da quel momento il piano racconta quello che speravi, non quello che succederà.

Project lavora in un altro modo. Tu gli dai un modello del progetto: che cosa si deve fare, quanto dura, in che ordine, entro quando e con chi. Le date e i costi li calcola lui. Inserisci durate e dipendenze, non date: è la differenza fra usarlo come uno strumento di schedulazione e usarlo come un programma per disegnare barre.

Pianificare un progetto con Microsoft Project vuol dire costruire quel modello rispondendo a sette domande, sempre nello stesso ordine. Cinque risposte le dai tu; le ultime due, quando sarà fatto e quanto costerà, le calcola Project. Questa guida percorre il cammino passo per passo e rimanda, per ogni passo, agli articoli del blog che lo spiegano nel dettaglio.

Prima di partire: il piano è un modello, non un elenco di date

Due impostazioni decidono se Project calcolerà davvero il tuo piano o se si limiterà a disegnarlo.

• La modalità delle attività. Da Project 2010 esistono le attività pianificate manualmente, e nei progetti nuovi sono spesso il punto di partenza: Project le lascia dove le hai messe e non le ricalcola mai, nemmeno se cambi i legami. Sono comode nelle primissime bozze, quando le informazioni mancano; in un piano esecutivo vanno portate in pianificazione automatica, dalla colonna Modalità attività oppure, per tutte le attività nuove, da File > Opzioni > Pianificazione.
• Le date a mano. Ogni data digitata nei campi Inizio o Fine di un’attività automatica diventa un vincolo: il piano smette di reagire proprio dove servirebbe. Le date le calcola Project; tu gli dai la data di inizio del progetto, in Progetto > Informazioni progetto, e il calendario su cui lavorare.

Le altre impostazioni che conviene fissare prima di scrivere la prima attività, dal calendario alle unità di durata, sono in ottimizzare le impostazioni più importanti di un progetto.

Primo passo: che cosa si deve fare

La prima domanda riguarda il perimetro: che cosa deve essere consegnato, e quali attività servono per consegnarlo. Lo strumento è la Work Breakdown Structure, la WBS: si scompone il progetto nei suoi deliverable, e ogni deliverable nei pacchetti di lavoro che lo producono. In Project la WBS diventa la struttura del piano: le fasi sono attività di riepilogo, il lavoro vero sta nelle attività che non hanno figli.

Tre attenzioni fanno la differenza fra una WBS che regge e una che si sfalda al primo aggiornamento:

• i nomi: un’attività dice un’azione («Posare i cavidotti»), un traguardo dice una verifica al participio («Collaudo superato»). Il perché è in come nominare le attività di un progetto;
• il livello di dettaglio: abbastanza fine da poter stimare e assegnare ogni attività, non così fine da trasformare il piano in una lista della spesa. I sintomi di una scomposizione sbagliata sono in la WBS che non regge;
• i traguardi: le attività a durata zero che segnano un passaggio, una consegna, un’approvazione. Sono quelli che guarderà il committente (milestones e scadenze).

In cima a tutto Project tiene un riepilogo che non si vede se non lo chiedi: l’attività di riepilogo del progetto, la riga con ID 0, che somma durate, lavoro e costi dell’intero piano. Quando il perimetro è così grande da richiedere più piani, la strada è il progetto master.

Secondo passo: quanto durerà

Per ogni attività servono due stime, che non sono la stessa cosa. La durata è il tempo di calendario lavorativo che l’attività occupa: cinque giorni. Il lavoro (l’effort) sono le ore-persona che richiede: una persona a tempo pieno per cinque giorni fa quaranta ore, due persone per cinque giorni ne fanno ottanta. Project lega le due cose attraverso le unità delle risorse, e il modo in cui reagisce quando ne cambi una dipende dal tipo di attività: durata fissa, unità fisse o lavoro fisso.

Come si arriva ai numeri è un mestiere a sé, raccontato nella guida alle metodologie di stima: dall’alto o dal basso, per analogia o con un parametro. Due idee vanno tenute a mente fin da qui. La prima è che una stima all’inizio del progetto è per forza larga, e si stringe man mano che si va avanti: è il cono dell’incertezza. La seconda è che nei progetti lunghi non conviene dettagliare tutto subito: si stima bene il lavoro dei prossimi mesi e si lascia il resto a blocchi grossi, come nella schedulazione rolling wave.

Terzo passo: in che ordine

Le attività non stanno in fila da sole: si mettono in ordine con i legami di dipendenza, che dicono a Project quale attività deve aspettare quale. Non si può gettare il cemento sul solaio prima di aver finito l’armatura: è un legame Fine-Inizio, il più comune. Project ne offre quattro, spiegati uno per uno in tipi di dipendenze logiche:

Durate e legami, insieme, sono il motore del piano: è da loro che Project ricava le date. Per questo la rete deve essere completa. Ogni attività dovrebbe avere almeno un predecessore e almeno un successore, a parte l’inizio e la fine del progetto; un’attività senza successori finisce e non fa partire niente, e se ritarda il piano non se ne accorge. E i legami vanno messi sulle attività che fanno il lavoro, non sulle fasi: Project li accetta anche sui riepiloghi, ma la logica diventa più difficile da leggere e da controllare. Come si verifica in pochi minuti che la rete regga è in come analizzare velocemente un piano di progetto.

Quarto passo: per quando

La quarta domanda porta nel piano il tempo reale: quando si lavora, e quali date non si possono mancare. Le risposte sono tre strumenti diversi, da usare ognuno per quello che serve.

• I calendari. Non ce n’è uno solo, ce ne sono tre: quello del progetto (orari, festività), quello di ogni risorsa (ferie, part-time) e, se serve, quello di una singola attività. Un’attività con una risorsa assegnata segue la disponibilità di quella persona; con un calendario proprio, segue l’intersezione dei due, salvo che tu le dica di ignorare quello della risorsa. I dettagli sono nei calendari di risorse.
• Le scadenze. La data contrattuale, quella che non si può mancare, si scrive nel campo Scadenza. La scadenza non sposta l’attività: le toglie margine, mostra una freccia sul Gantt e ti avverte se il piano la sfora. È il modo giusto di dire «entro il tal giorno» lasciando il piano libero di calcolare.
• I vincoli. Il valore sano è Il più presto possibile: l’attività scorre seguendo i suoi legami. Deve iniziare il e Deve finire il sono chiodi piantati nel calendario: il ritardo di chi viene prima non si propaga più, e lo scopri quando è tardi. Qualche volta un vincolo serve davvero, e ritardare un’attività con un vincolo racconta quando; in un piano in salute i vincoli rigidi si contano sulle dita di una mano.

Quinto passo: chi farà il lavoro

Il quinto passo è l’ultimo in cui rispondi tu, e spesso il più lungo, perché le risorse non si inventano: bisogna sapere chi sarà disponibile nel periodo in cui serve, e a che costo. Project distingue tre tipi di risorse: di lavoro (persone e attrezzature, che hanno ore e un carico), materiali (che si consumano) e di costo (una trasferta, una consulenza a corpo).

Le risorse si assegnano alle attività che fanno il lavoro, non alle fasi: un’assegnazione su un riepilogo gonfia il budget e confonde i carichi, come mostra le risorse non si assegnano alle fasi. Nelle prime passate conviene usare risorse generiche, cioè i mestieri, e passare ai nomi e cognomi quando l’attività si avvicina. Dopo le assegnazioni Project ti fa vedere chi è sovrallocato; come risolverlo, e quanto fidarsi del livellamento automatico, è in livellamento risorse.

Sesto passo: quando sarà fatto (lo calcola Project)

Qui smetti di rispondere e cominci a leggere. Con durate, legami, calendari, scadenze e assegnazioni, Project calcola per ogni attività le date al più presto e al più tardi, e la differenza fra le due: il margine, cioè quanto l’attività può ritardare senza spostare la fine del progetto. Le attività con margine totale zero formano il cammino critico: la catena che decide la data di fine. Il risultato lo vedi nel diagramma di Gantt.

Se il cammino critico non ti convince, per esempio passa da attività che secondo te non contano, o la data di fine è impossibile, non si corregge la data: si torna indietro. Quasi sempre il problema è un legame che manca o un vincolo di troppo, cioè il terzo o il quarto passo.

Settimo passo: quanto costerà (lo calcola Project)

Anche l’ultima risposta la dà Project. Dalle tariffe delle risorse di lavoro moltiplicate per le ore, dai consumi dei materiali, dalle risorse di costo e dai costi fissi delle attività, calcola il costo di ogni attività e lo distribuisce nel tempo: attività per attività e periodo per periodo, fino al totale del progetto nella riga con ID 0. Come si impostano le voci è in costi di progetto con Microsoft Project; come se ne ricava un budget da presentare, in creare un budget di costi di progetto.

Alla fine del cammino: la previsione

Quando le sette domande hanno una risposta, il piano va sottoposto al committente. Una volta approvato, si fotografa: in Progetto > Imposta previsione > Imposta previsione Project salva, per ogni attività, date, durata, lavoro e costo come erano al momento dell’impegno. È la previsione, la baseline: il termine di confronto di tutto il controllo che verrà. Si salva una volta, prima che parta la prima attività, e da lì comincia un altro cammino, quello di aggiornare il piano.

Il cammino, in video:

Gli errori che vedo più spesso

• Date scritte a mano. Ogni data digitata è un vincolo: il piano non reagisce più ai ritardi.
• Attività pianificate manualmente in un piano esecutivo. I legami ci sono, ma le date non li seguono.
• Vincoli al posto delle scadenze. La data contrattuale inchiodata con «Deve finire il» nasconde il ritardo invece di mostrarlo.
• Attività senza successori. Finiscono e non fanno partire niente: se ritardano, la fine del progetto non si muove, e dovrebbe.
• Risorse sulle fasi. Il lavoro si conta due volte, e i carichi non tornano.
• Previsione mai salvata, o risalvata a ogni aggiornamento. Nel primo caso non c’è confronto; nel secondo il progetto è sempre «in linea» per definizione.

Ognuno di questi sintomi, e la sua cura, è nella guida il piano che regge.

Domande frequenti

Posso saltare l’assegnazione delle risorse?

Sì, e nelle prime bozze capita spesso. Un piano senza risorse calcola comunque le date, dal sesto passo, perché bastano durate, legami e calendari. Non sa però nulla dei carichi di lavoro e dei costi del lavoro: il settimo passo si riduce ai soli costi fissi delle attività.

Perché Project sposta le date che avevo deciso?

Perché le calcola dal modello: se un predecessore si allunga, o una risorsa è in ferie, le date che vengono dopo si spostano. È esattamente il suo lavoro. Se una data non si può mancare, scrivila nel campo Scadenza: l’attività resta libera di muoversi e Project ti avverte quando la sfora.

Che differenza c’è fra durata e lavoro?

La durata è il tempo lavorativo che l’attività occupa sul calendario; il lavoro sono le ore-persona che richiede. Una persona a tempo pieno per cinque giorni fa quaranta ore di lavoro; due persone per gli stessi cinque giorni ne fanno ottanta. Come Project le tiene insieme lo decide il tipo di attività.

Quando si salva la previsione?

Quando il piano è approvato e prima che parta la prima attività, con Progetto > Imposta previsione. Si salva una volta; si risalva solo a fronte di una modifica approvata, conservando prima la versione precedente in una previsione numerata.

Questo cammino vale per la mia versione di Project?

Sì. Le sette domande e i comandi citati sono gli stessi in tutte le versioni desktop di Microsoft Project, da Project 2010 a Project 2024 e Microsoft 365. Le attività pianificate manualmente esistono appunto da Project 2010: nelle versioni precedenti tutte le attività erano pianificate in automatico.