La WBS che non regge: cinque segni che si vedono dal piano

Il committente fa una domanda semplice: «a che punto siamo con le fondazioni?». Tu hai il piano aperto davanti, quattrocento righe, e non sai dove guardare. Non perché manchino i dati: perché nel piano le fondazioni non esistono come cosa. Esistono trentadue attività sparse che, messe insieme, sono le fondazioni — ma quel «messe insieme» sta nella tua testa, non nel file.

È il sintomo di una WBS che non regge: la struttura di scomposizione del lavoro su cui si appoggia tutto il piano di Microsoft Project. Non si vede a colpo d’occhio come un vincolo o una durata mancante, ma decide se il piano risponde alle domande oppure no. E si riconosce da cinque segni, tutti visibili in meno di un minuto.

La WBS e il piano di Microsoft Project non sono la stessa cosa

La WBS, la struttura di scomposizione del lavoro, dice di che cosa è fatto il progetto: i prodotti, le consegne, le parti. Il piano dice che cosa si fa per ottenerle. La prima è un albero di sostantivi, il secondo un elenco di verbi.

In Microsoft Project i due oggetti convivono nella stessa colonna: i livelli di struttura — le righe in grassetto che si aprono e si chiudono — sono l’albero della WBS, e le righe di dettaglio sono le attività. È comodo e insidioso insieme: quando la scomposizione è debole, il piano diventa un elenco di cose da fare senza un’ossatura, e nessuno se ne accorge finché non arriva una domanda come quella delle fondazioni. Sui nomi da usare nei due mondi — sostantivi sopra, verbi sotto — vale un discorso a parte, e vale la pena farlo.

Segno 1 · La lista piatta

Quattrocento attività tutte allo stesso livello, senza un solo riepilogo. Succede quasi sempre per una ragione precisa: il piano è nato da un elenco — una mail, un foglio Excel, un verbale — ed è stato incollato dentro Project così com’era.

Come si vede in dieci secondi: usa i comandi di struttura per mostrare solo il primo livello. Se il piano si chiude in cinque o sei righe, c’è un’ossatura. Se resta lungo uguale, non c’è: quello che hai davanti è una lista, non un piano. È il primo dei controlli che faccio quando devo giudicare un piano in dieci minuti.

Perché è un problema, e non una questione estetica: senza riepiloghi non esistono totali intermedi. Non puoi dire quanto vale una fase, non puoi dire a che punto è, non puoi mostrarne una sola in riunione. Ogni domanda che riguardi una parte del progetto richiede un conto fatto a mano, ogni volta.

Segno 2 · Il contenitore con un figlio solo

Una fase che contiene un’unica attività non riepiloga niente: raddoppia una riga. Due righe che dicono la stessa cosa, con le stesse date e lo stesso costo, e una delle due in grassetto.

Preso da solo è un difetto veniale. Quando ce ne sono dieci, racconta qualcosa di più serio: che la struttura è stata costruita per far vedere un’organizzazione che non c’è. Di solito è successo che qualcuno ha preso l’indice del capitolato e l’ha trasformato in fasi, una per una, senza chiedersi quali contenessero davvero del lavoro scomponibile.

Segno 3 · I rami di lunghezza diversa

Una parte del progetto è scomposta in cinque livelli, con attività da due giorni; un’altra è una riga sola che dice «Messa in esercizio, 40 giorni». Non è per forza un errore — nella pianificazione a onde successive il futuro lontano si tiene apposta a grana grossa — ma è una domanda da fare sempre, perché le due spiegazioni possibili sono opposte.

• È voluto: quella parte si dettaglierà quando sarà il momento, e chi ha scritto il piano lo sa e lo dice.
• Non è voluto: quella parte non è stata pensata da nessuno. Il famoso «40 giorni» è una stima messa lì per chiudere il piano, e dentro non c’è niente.

La differenza fra le due la fa solo la risposta di chi ha costruito il piano. Ma il punto vale la pena saperlo prima di firmare: la parte meno dettagliata del piano è quella su cui rischi di più, perché è l’unica di cui nessuno ha ancora guardato dentro.

Segno 4 · Il blocco da sessanta giorni

Un’attività di dettaglio con una durata enorme è un buco nero: non si può seguire, non si può misurare, non si può dividere fra due persone. Per due mesi la risposta alla domanda «a che punto è?» sarà una percentuale inventata.

La regola che uso in aula è quella dell’otto e ottanta: nessuna attività dovrebbe durare meno di un giorno di lavoro né più di due settimane. Sotto, il piano diventa un elenco di gesti e ti passi le giornate ad aggiornarlo; sopra, non è più controllabile. Non è una legge di natura — su progetti lunghi il limite superiore si allarga — ma se in un piano trovi molte attività da uno o due mesi, quel piano non è stato pensato per essere aggiornato. E infatti quasi sempre non lo è.

Il suo opposto esiste ed è altrettanto sbagliato: il piano con milleduecento righe da mezza giornata, dove l’aggiornamento costa più del lavoro che descrive. Sulla grana giusta delle attività ho scritto anni fa, e da allora non è cambiato niente.

Segno 5 · Le fasi che non si chiudono

Scorri il piano e non trovi traguardi: nessuna attività a durata zero, nessun rombo nel Gantt. Le fasi finiscono perché finisce l’ultima attività che contengono, e nessuno ha mai dichiarato che cosa significhi «questa fase è chiusa».

È il segno più sottovalutato dei cinque, e il più costoso. Un traguardo è un punto di verifica: Progetto esecutivo approvato, Collaudo superato, Impianto consegnato. Senza, il progetto non ha momenti in cui si dice sì o no, e il ritardo diventa visibile solo quando è già successo. È esattamente il motivo per cui conviene costruire una vista dei soli traguardi, e per cui i progetti importanti si controllano per cancelli di fase.

Regola pratica: ogni fase si chiude con un traguardo, e il traguardo della fase precedente è il predecessore della prima attività di quella successiva. Fra l’altro è anche il modo corretto di collegare due fasi, invece di collegare le righe di riepilogo.

Se il piano è tuo

La scomposizione si fa prima di aprire Project, e si fa dall’alto: il progetto in parti, le parti in sottoparti, fino a quando ogni pezzo è abbastanza piccolo da poter essere affidato a qualcuno con una data. Solo allora si scrivono le attività che servono a ottenerlo. È il primo dei sette passi della pianificazione, e saltarlo costa per tutta la durata del progetto.

Quattro numeri da tenere a mente mentre la costruisci:

• Tre o quattro livelli bastano quasi sempre. Sei livelli sono un segnale che stai scomponendo il lavoro di qualcun altro.
• Almeno due figli per ogni contenitore, altrimenti quel contenitore non serve.
• Da uno a dieci giorni per attività, salvo eccezioni dichiarate.
• Un traguardo per fase, con un nome che dica una verifica superata e non un lavoro svolto.

E una cosa da non fare: costruire le fasi dopo, selezionando righe già scritte e rientrandole finché il piano «sembra ordinato». Quello che ne esce è una struttura che rispecchia l’ordine in cui ti sono venute in mente le attività, che non è l’ordine in cui il progetto è fatto.

Se il piano te lo mandano

Tre gesti, in quest’ordine, prima ancora di leggere una riga.

1. Chiudi tutto al primo livello. Quello che resta sullo schermo è l’idea che chi ha scritto il piano ha del progetto. Se ci stai dentro con un’occhiata e riconosci il progetto, la struttura regge. Se vedi quattrocento righe, o sei nomi che non ti dicono niente, hai già la risposta.
2. Apri un livello alla volta e guarda l’equilibrio: quanti figli ha ogni fase, se ce n’è una vuota, se ce n’è una che contiene metà del progetto.
3. Metti in tabella la colonna del codice WBS e ordina per quella: la numerazione gerarchica rende evidenti i salti di livello e i rami che si fermano troppo presto.

La domanda da fare non è «la WBS è giusta?», che non porta da nessuna parte. È: «mi mostri dove sta, in questo piano, la cosa di cui ti sto chiedendo?». Se per rispondere deve scorrere e selezionare righe sparse, la struttura non regge — e lo sapete adesso in due, il che è già un guadagno.

Domande frequenti

Serve davvero fare la WBS prima, o posso costruirla direttamente in Project?

Puoi costruirla in Project, e in progetti piccoli è quello che faccio anch’io. Il punto non è lo strumento: è l’ordine del pensiero. Se cominci scrivendo attività e organizzi dopo, ottieni una struttura che rispecchia l’ordine in cui ti sono venute in mente. Se cominci dalle parti del progetto e poi scrivi il lavoro dentro ciascuna, ottieni una struttura che rispecchia il progetto. La differenza si vede al primo cambiamento di perimetro.

Quanti livelli deve avere una WBS?

Tre o quattro coprono la quasi totalità dei progetti. Il criterio non è il numero in sé: si scende finché ogni elemento dell’ultimo livello può essere affidato a una persona sola, con una durata stimabile e un risultato verificabile. Quando sei arrivato lì, hai finito. Se continui a scendere stai pianificando il lavoro di chi quel lavoro lo sa fare meglio di te.

Posso cambiare la struttura a progetto avviato?

Spostare righe e cambiare i rientri si può, e Project ricalcola tutto. Quello che si rompe è il confronto con il passato: la previsione salvata è agganciata alle attività, e riorganizzare in profondità rende gli scostamenti difficili da leggere, soprattutto se qualche attività viene eliminata. Se la ristrutturazione è grossa e il progetto è in corso, conviene trattarla come una ripianificazione vera, con una nuova previsione conservando la vecchia.

Il codice WBS di Project è la stessa cosa della WBS?

No, ed è un equivoco frequente. Il codice WBS è la numerazione gerarchica che Project assegna da solo seguendo i livelli di struttura: 1, 1.1, 1.1.2. È utile per orientarsi e per parlare al telefono, ma è una conseguenza della struttura, non la struttura. Si può anche definire un codice personalizzato con lettere e formati propri, per far combaciare la numerazione con quella del capitolato.

Quattrocento righe sono troppe?

Dipende da quanto dura il progetto e da quante persone ci lavorano, non dal numero in sé. La domanda giusta è un’altra: chi aggiorna questo piano, ogni quanto, e in quanto tempo? Se la risposta è «una persona, ogni due settimane, in mezza giornata», quattrocento righe sono sostenibili. Se nessuno ha una risposta, il piano è già troppo grande, qualunque sia il numero.

Gli stessi controlli in forma di scheda, da tenere accanto alla tastiera: la checklist per analizzare un piano, con il PDF di una pagina da stampare.