Il tuo indice di performance dei tempi segna 0,97, il progetto ha sei mesi di ritardo, e nessuno in riunione sa spiegare come possano essere vere tutte e due le cose. Non è un errore di reporting. È quello che l’SPI classico fa verso la fine di un progetto, ed è la ragione per cui esiste l’Earned Schedule.
Questo articolo spiega che cosa misura l’Earned Schedule, che cosa dimostrabilmente non vede, e come usarlo senza scambiare un indicatore per una sentenza.
Perché l’SPI smette di dire la verità
L’indice classico confronta due somme di denaro: quello che hai realizzato (EV) contro quello che il piano diceva avresti realizzato a oggi (PV). All’inizio funziona. Ma un progetto che finisce, finisce: l’ultimo giorno l’EV è pari all’intero budget, il PV è pari all’intero budget, e l’SPI vale esattamente 1,00.
Un indice dei tempi che segna 1,00 su un progetto consegnato con sei mesi di ritardo non sta misurando i tempi. Sta misurando quanto lavoro è stato fatto — che è un’altra domanda, e a quella una risposta ce l’hai già.
Il difetto è nell’unità di misura. Non puoi esprimere un ritardo in euro e pretendere che il numero sopravviva fino alla fine. Il ritardo si misura in tempo.
Che cosa misura l’Earned Schedule
La soluzione, pubblicata da Walt Lipke nel 2003, è smettere di misurare i tempi in denaro. L’Earned Schedule nel controllo di progetto pone una domanda ingannevolmente semplice: in quale data il piano prevedeva il valore che hai realizzato finora?
Prendi il valore realizzato a oggi, cammini all’indietro lungo la curva del piano fino al punto in cui il piano prevedeva esattamente quell’importo, e leggi la data lì sotto. Quella data, espressa come tempo trascorso dall’inizio, è l’Earned Schedule: il tempo che hai effettivamente guadagnato. Confrontalo con il tempo che è davvero passato e hai il passo.
Tre grandezze, e un rapporto:
- ES — tempo guadagnato: a quale punto del piano corrisponde davvero il tuo avanzamento.
- AT — tempo trascorso: a quale punto del calendario sei arrivato.
- SPI(t) = ES / AT — il passo. 1,00 è in linea con il piano, 0,85 significa che in una settimana completi l’85% di quanto il piano prevedeva, sopra 1,00 sei in anticipo.
Poiché entrambi i termini sono tempi, il rapporto non collassa a 1,00 alla fine. Resta leggibile fino all’ultimo giorno. Questa singola proprietà è tutto il contributo del metodo, e vale la pena averla. Ed è anche tutto quello che c’è: quel che segue è ciò che si tende a leggere nel numero e che nel numero non c’è.
Non sa quali attività erano critiche
È il limite che pesa di più, ed è quello che si omette più spesso.
L’Earned Schedule è una misura aggregata di volume. Pesa insieme tutto il lavoro del piano e si chiede quanto ne è maturato. Non ha alcuna nozione della rete delle dipendenze, e nessuna idea di quali tue attività reggano davvero la data di fine.
Perciò questo è del tutto possibile, e non è raro: l’SPI(t) segna 1,05 — in anticipo sul piano — perché tre grossi pacchetti di lavoro non critici sono andati avanti presto, mentre l’unica attività sul cammino critico ha otto settimane di ritardo e nulla a valle può partire. L’aggregato è in salute. Il progetto no.
Vale anche il contrario, e genera allarmi inutili: scivola una massa di lavoro secondario fuori percorso, l’indice scende a 0,90, e la data di consegna non si muove di un giorno perché niente di quel lavoro era sul cammino critico.
La regola pratica: non leggere mai l’SPI(t) senza guardare anche il cammino critico. L’indice ti dice come si sta comportando la massa del lavoro; solo la rete ti dice che effetto ha sulla data di fine. Alcuni professionisti calcolano l’Earned Schedule sul solo cammino critico come seconda cifra, proprio per tenere separate le due domande.
Il p-factor: il lavoro ha seguito il piano?
Esiste un modo formale di misurare il problema appena descritto, e viene dallo stesso autore. Il p-factor di Lipke, o aderenza alla pianificazione, chiede se il valore che hai realizzato è stato realizzato dove il piano voleva che lo fosse.
La costruzione è semplice. Al punto dell’Earned Schedule, il piano dice quanto ogni singola attività avrebbe dovuto maturare. Confronta quel valore, attività per attività, con quanto ciascuna ha effettivamente maturato a oggi, e tieni il minore dei due. Somma, dividi per il valore totale realizzato, e hai p:
p = Σ min(EV, PV alla data ES) / Σ PV alla data ES
Un p pari a 1,00 significa che ogni ora di avanzamento è caduta su lavoro che il piano voleva in corso in quel momento. Un p di 0,80 significa che un quinto di ciò che hai realizzato è stato realizzato altrove: su attività che si potevano fare, non su attività che erano dovute.
Quello scarto è raramente innocente. Il lavoro svolto fuori sequenza è di solito il lavoro che si poteva fare perché non era vincolato, mentre il lavoro vincolato — che è in misura sproporzionata il lavoro sul cammino critico — aspettava. E il valore maturato prima dei suoi predecessori porta con sé rischio di rilavorazione: una parte andrà ripresa quando il predecessore finalmente arriverà, il che significa che una parte del tuo EV non è ancora, nei termini di Lipke, effettiva.
La coppia si legge dunque così. L’SPI(t) ti dice quanto hai realizzato. Il p-factor ti dice se è contato. Un progetto con SPI(t) 1,02 e p-factor 0,75 non è in anticipo: sta accumulando una coda di lavoro fuori sequenza e un cammino critico che nessuno ha toccato. Sono le due cifre insieme a rendere sicura la lettura dell’aggregato.
Una previsione non è la previsione
Dal passo si ricava una previsione di durata. La formula che si cita di solito è IEAC(t) = PD / SPI(t), dove PD è la durata pianificata. È una previsione legittima, ma è un membro di una famiglia, e citarla da sola nasconde l’ipotesi che contiene.
La forma generale è più onesta su ciò che stai assumendo:
IEAC(t) = AT + (PD − ES) / PF
Il tempo già trascorso resta com’è — il passato non si riscala — e il piano residuo, PD − ES, viene completato a un certo fattore di performance PF che scegli deliberatamente:
- PF = SPI(t) — il futuro va esattamente come il passato. Collassa in PD / SPI(t). Pessimistica per costruzione su un progetto che sta correggendo i suoi problemi, e ipotesi onesta quando non è cambiato nulla.
- PF = 1,00 — il lavoro residuo viene consegnato al ritmo di piano. È l’ipotesi che sta dietro a ogni piano di recupero mai presentato, e merita di essere dichiarata invece che introdotta di soppiatto.
- PF = un obiettivo che ti assumi — la cifra che un piano di recupero implica davvero. Calcolarla a ritroso dalla data che ti serve è di solito il numero più istruttivo di tutto il pacchetto.
Esistono poi previsioni costruite sul cammino critico anziché sul valore aggregato, e c’è tutta la tradizione della schedule risk analysis, che risponde con una distribuzione di date invece che con una sola. L’Earned Schedule ti dà una stima puntuale deterministica. È utile ed economica; non è una probabilità.
Un fattore di performance costante è una retta dentro una curva a S
Qualunque PF tu scelga, la formula lo distribuisce in modo uniforme su tutto ciò che resta. I progetti non funzionano così. L’avanzamento segue una curva a S: lento all’avvio, veloce al centro, di nuovo lento alla fine — e la lentezza finale non è mancanza di impegno, è la natura di quel lavoro.
Guarda che cosa contiene davvero il piano residuo. Collaudi, integrazione, ispezioni, approvazioni di enti, accettazione del committente, consegna: sono le attività che chiudono un progetto, e quasi nessuna si comprime. Una seconda squadra non dimezza un collaudo assistito. Raddoppiare il gruppo di lavoro non fa rispondere prima l’autorità competente. La loro durata è fissata da qualcosa che sta fuori dal tuo raggio di controllo.
La conseguenza è precisa e va detta: un fattore di recupero applicato tardi in un progetto è ottimistico per costruzione. Al 20% di avanzamento la gran parte del residuo è esecuzione, e l’esecuzione risponde alle risorse. All’85% quasi tutto ciò che resta è rigido, e un PF di 1,20 viene applicato a lavoro che non può andare il 20% più veloce, qualunque cifra tu spenda.
Prima di impegnarti su un PF superiore a 1,00, dividi il piano residuo in due: la parte che risponde alle risorse e la parte che non risponde. Applica il recupero solo alla prima. La previsione onesta è di solito quella che sembra pessimistica.
Che cosa ti dice di fare, il numero
Prendi un piano di 40 settimane, osservato alla ventesima, con un passo di 0,85. Tempo guadagnato: 20 × 0,85 = 17 settimane. Piano residuo: 40 − 17 = 23 settimane.
- Se continui a 0,85 finisci in 20 + 23 / 0,85 = 47,1 settimane, circa sette settimane — 49 giorni — di ritardo.
- Se torni al passo di piano 1,00 finisci in 20 + 23 = 43 settimane. Il ritardo smette di crescere. Non si riassorbe.
- Per atterrare davvero alla settimana 40 ti serve un passo di 23 / 20 = 1,15: un miglioramento del 35% su quanto sei riuscito a fare finora, sostenuto per tutto il residuo.
Quella terza riga è il senso dell’esercizio. «Recuperiamo» è una frase che in riunione suona ragionevole e significa, aritmeticamente, andare un terzo più veloce di come sei andato per cinque mesi. Se sia plausibile è un giudizio manageriale su squadre, approvazioni e fornitori. L’aritmetica non lo formula al posto tuo: ti dice soltanto che cosa stai affermando.
Si legge accanto all’indice di costo, oppure non si legge
L’SPI(t) dice quanto vai veloce. Non dice nulla su quanto sia sostenibile la velocità che ti serve, e il recupero quasi sempre si compra: straordinari, una seconda squadra, consegne urgenti, risequenziamenti che bruciano scorrimento.
Metti l’indice di performance dei costi accanto all’altro prima di promettere qualcosa:
- SPI(t) < 1 e CPI < 1 — in ritardo e in extra costo. Il recupero del 35% va finanziato da un budget già corto. È la combinazione in cui i piani di recupero diventano silenziosamente richieste di variante.
- SPI(t) < 1 e CPI > 1 — in ritardo ma efficienti. Può esserci margine per comprare tempo, ed è il caso in cui un piano di recupero è realistico e non velleitario.
- SPI(t) > 1 e CPI < 1 — la velocità la stai già comprando. Vale la pena saperlo prima che qualcuno ne chieda ancora.
Un indice dei tempi letto da solo tende a produrre piani di recupero aritmeticamente sani e finanziariamente impossibili.
La pesatura decide il numero
Tutto quanto sopra poggia su un’ipotesi silenziosa: che il valore di ogni attività sia una misura equa della sua quota di lavoro. Regge quando il piano porta i costi di baseline, o il lavoro di baseline in ore. Regge molto meno quando non li porta.
Gli strumenti che calcolano l’Earned Schedule su un piano privo di costi e di risorse ripiegano sulla pesatura per durata. Tratta con vera cautela qualunque cifra prodotta così: nella prassi EVM la pesatura sulla sola durata non è considerata una base affidabile. Dodici settimane di attesa per un permesso — nessun impegno, nessun costo, una riga nel piano — pesano più di un’attività di due settimane che consuma metà della capacità specialistica del progetto. L’indice riporterà volentieri un passo, e quel passo starà misurando la cosa sbagliata.
Se il tuo piano non ha una baseline di costo o di lavoro, la posizione onesta è che hai un indicatore grezzo, utile per cogliere una tendenza fra date di stato successive, e non un numero da mettere davanti a un committente.
Niente sopravvive a una baseline instabile
Ogni cifra di questo articolo è misurata contro la baseline. L’Earned Schedule non ti confronta con la realtà: ti confronta con il piano che hai congelato. Se quel piano non descrive più il lavoro, l’indice è aritmetica esercitata su una finzione.
È il modo più comune di sbagliare, ed è silenzioso. Lo scope entra un’attività alla volta — un deliverable in più qui, un cambio di specifica lì — e viene assorbito nel programma di lavoro senza che la baseline venga toccata. L’avanzamento finisce così misurato contro un piano che quel lavoro non conteneva mai. L’SPI(t) scivola verso il basso, alla squadra si dice che è in ritardo, e una parte di quel ritardo è semplicemente lavoro che nessuno aveva pianificato.
Rifare la baseline è la risposta, ma non è gratis:
- Fra due date di stato la baseline non si muove. La tendenza fra letture successive è la cosa più preziosa che il metodo offre, ed è una tendenza solo se il righello è rimasto lo stesso.
- Si rifà formalmente, oppure non si rifà. Una nuova baseline è una decisione con una data, una motivazione e un’approvazione, non un salvataggio silenzioso.
- Una nuova baseline azzera la memoria. Il ritardo accumulato sparisce dall’indice nel momento in cui il piano lo assorbe: l’SPI(t) torna a 1,00 mentre la data di consegna resta esattamente dov’era. Tieni le cifre precedenti accanto alle nuove, o avrai ri-baselinato la tua strada verso un report in salute.
Se non sai dire quando è stata fissata la baseline e che cosa è stato formalmente aggiunto da allora, il passo che stai citando non ha un denominatore di cui fidarsi.
A che cosa serve, allora
Letto con questi limiti in testa, l’Earned Schedule si guadagna il suo posto:
- Resta veritiero a fine progetto, esattamente quando l’SPI classico smette di funzionare ed esattamente quando le decisioni diventano costose.
- Si converte in date e giorni, che è la lingua di chi deve decidere qualcosa.
- Costa poco: gli servono una baseline, una data di stato e l’avanzamento registrato. Nessun processo nuovo, nessuna raccolta dati aggiuntiva.
- Si presta alla tendenza: una lettura è un’opinione, una serie di letture fra date di stato è evidenza.
Quello che non è, è un oracolo. È uno strumento del cruscotto, e ha bisogno degli altri attorno: il cammino critico e il p-factor per sapere se l’aggregato significa qualcosa, l’indice di costo per sapere se il recupero è pagabile, una baseline stabile per sapere qual è il righello, e il giudizio di chi il lavoro lo fa per decidere che cosa farne.
Trasparenza: questo è il sito di chi, oltre a fare consulenza di pianificazione e controllo, produce software di project control. Il paragrafo che segue va letto per quello che è. Nulla del metodo descritto sopra richiede il nostro strumento, né alcuno strumento: l’Earned Schedule è lavoro pubblico, pubblicato da Walt Lipke, e un foglio di calcolo fatto bene lo ricava da una curva di baseline e da una data di stato.
Se vuoi la cifra calcolata sul tuo piano invece che in un foglio di calcolo, GanttDerivata legge un file di Microsoft Project con una baseline salvata e una data di stato, riporta il passo Earned Schedule e la fine stimata, e dichiara su quale base ha pesato le attività — costi, lavoro o durate — così sai quanta fiducia dare al numero.
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